New Pay statt Benefits als Teil von ‚New Work‘

New Pay statt Benefits wie kostenloses Wasser und Grillterrasse! New Work wird oft verwechselt mit einer Flut von Benefits für Mitarbeitende. Als regelrechte "Statussymbole" haben sich hier Klassiker wie der Kickertisch, Obstkörbe oder ein Bällebad etabliert. Schaut man genau hin, ist jedoch genau das Gegenteil der Fall: Meiner Meinung nach brauchen „echte New Work Unternehmen“ keine zusätzlichen Mitarbeiter-Benefits.

Das Wichtigste ist vermutlich, dass ich erst einmal eine Definition des Begriffs 'Benefits' vornehme. Dabei war meine gegebene Antwort anscheinend in einer Linie mit den bei Google recherchierbaren Definitionen:
Benefits sind Vorteile, die Unternehmen ihren Beschäftigten zusätzlich zur klassischen Vergütung zukommen lassen.

New Pay statt Benefits zur Steigerung der Arbeitsmotivation?

Ich halte Benefits für nur mäßig als motivierende Arbeitsanreize geeignet. Dabei kam mir die Idee für eine Gleichung.

Meine Gleichung für die Wirkung von Benefits lautet:

Vergütung + Unternehmenskultur + Benefits > Erwartungshaltung

Bedeutet: Die Summe aus den Komponenten Vergütung plus Faktoren der Unternehmenskultur plus Benefits sollte größer sein als die Erwartungshaltung der Zielgruppe an die Summe dieser Leistungen. Dann gelingt das Anziehen und „Binden“ von Beschäftigten

New Pay als Benefit

Definition von Unternehmenskultur in diesem Zusammenhang

Wichtig: Dabei verstehe ich unter dem Begriff Unternehmenskultur in diesem Zusammenhang nicht nur das abstrakte System der gemeinsam gelebten und akzeptierten Werte, Normen und Verhaltensweisen.
Vielmehr meine ich damit auch Arbeitsmethoden und Rahmenbedingungen der Arbeit. Das sind z.B. flexible oder alternative Arbeitszeitmodelle, mobiles Arbeiten und  Homeoffice. Die Nutzung agiler Methoden, moderne Arbeitsräume und Arbeitsausstattung.

Wenn Benefits nur Kompensation sind

Fall 1: Die Vergütung für die ausgeführte Tätigkeit ist deutlich niedriger als die auf dem Arbeitsmarkt dafür übliche Entlohnung. Dann muss dieses Defizit durch eine besonders positive Wahrnehmung der Unternehmenskultur sowie Benefits ausgeglichen werden.

Die Benefits sind dann eine Kompensation. Im schlimmsten Fall werden sie sogar als eine Art „Schmerzensgeld“ empfunden. Sie wirken somit bis zum Erreichen der Erwartungshaltung nicht motivierend.

Zu viele Benefits verringern die Wirkung jeder einzelnen Maßnahme

Fall 2: Die Summe aus Vergütung und Unternehmenskultur übersteigt die Erwartungshaltung deutlich. Somit verlieren Benefits ebenfalls die motivierende Wirkung. Dies hat auch mit der Tatsache zu tun, dass mit der Zeit diese Benefits als selbstverständlich angesehen ("Gewöhnungseffekte").
Allerdings können Sie auf die Mitarbeiterzufriedenheit und damit die Bindung an den Arbeitgeber einzahlen. Stichwort: „There is no wonderland besides my company“. Was den erzielbaren „Grenznutzen” beim massiven Einsatz von Mitarbeiter-Benefits angeht, habe ich bereits in meinem Artikel "Wie Benefits und Feelgood-Management der Performance schaden" ausführlich dargestellt.
So läßt sich folgendes ableiten: Extrinsische Motivation durch Benefits funktioniert nur begrenzt beziehungsweise lediglich eine bestimmte Zeit lang.

New Pay als Benefit für echte New Work

Kommen wir also nun zur Ausgangsthese meines Artikels. Dabei lege ich die bereits mehrfach dargestellte, ausführliche Definition von New Work über die New Work Charta zugrunde. Die darin verankerten fünf Prinzipien Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung zähle ich mit Blick auf die Gleichung allesamt in den Bereich der Unternehmenskultur.
Auch den zweiten Summanden „Vergütung“ lege ich mit Blick auf New Work eher im Sinne von New Pay als Benefit aus. Denn New Work benötigt New Pay, wie Stefanie Hornung in einem aktuellen Artikel bei mir schreibt.
Wenn also sowohl die Kriterien wahrer New Work Unternehmenskultur und New Pay vorhanden sind, welchen Raum haben dann noch Benefits?

Der Purpose

Schon heute gibt es Unternehmungen, die auf Basis von nichtkommerziellen Geschäftsmodellen einen Beitrag für eine lebenswertere Welt leisten wollen. Sei es im Bereich Umweltschutz oder durch freiwillige unbezahlte sowie ehrenamtliche Arbeit.

Hier steht die intrinsische Motivation durch den Purpose im Vordergrund. Selbst, wenn damit der Summand der Vergütung komplett wegfällt. Alles wird über das große Why (warum eine Person etwas tut) getragen. Solche Unternehmen kommen ebenfalls ohne (klassische) Benefits aus. „Bezahlung“ kann dabei sogar reine Anerkennung und damit verbundener sozialer Status sein.

Mein Fazit

Wie so oft sollen meine Ideen und Thesen dazu anregen, Themen weiter zu hinterfragen, sich Gedanken zu machen und zu diskutieren. So auch hier. Möglicherweise sind mir dabei Denkfehler unterlaufen – ganz abgesehen von möglichen anders lautenden wissenschaftlichen Erkenntnissen.
Ich für meinen Teil habe einfach versucht meinen Blick auf Benefits zu schärfen. Und ich bin zur Überzeugung gelangt, dass Mitarbeiter-Benefits ein Relikt der „Old Work“ sind und im Zusammenhang mit New Work komplett neu gedacht werden müssen.
Trotzdem können sie helfen, den Übergang zu schaffen. Am Ende der Transition aber sollten sie aus der Gleichung entfallen und feste Teile von New Pay und / oder der Unternehmenskultur sein.

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