Digitalisierungsprogramme managen und Herausforderungen aktiv begegnen

Digitalisierungsprogramme kämpfen häufig mit den gleichen Herausforderungen: Chaos, fehlender Überblick, fehlende Abstimmungen und ineffizienter Umgang mit Problemen. Der Impedimentbreaker bietet hier einen bewährten Lösungsansatz.

Bei wachsender Größe und Komplexität von Digitalisierungsprogrammen und -projekten, treten sehr häufig wiederkehrende Herausforderungen auf: Chaos, ein unvollständiger Überblick, fehlende cross- funktionale Abstimmungen oder auch ein ineffizienter Umgang mit Problemen. Diese Herausforderungen sind auf verschiedene Ursachen, wie eine fehlende Transparenz der involvierten Teams, Silo-Strukturen, eine nicht ausgereifte Zusammenarbeits-Kultur, reines Top-Down Management und unterschiedliche Arbeitsweisen der Teams (z.B. agiles – vs. klassisches Projektmanagement) zurückzuführen. Das Resultat in diesen Fällen ist, dass Digitalisierungsprogramme und -projekte weder effektiv noch effizient gemanagt werden und somit oft zu suboptimalen Ergebnissen führen (Bucy, Finlayson, Kelly & Moye, 2016; Müller, 2019).

Da stellt sich die Frage: Wie kann man Digitalisierungsprogramme effektiv managen?

Ein führender deutscher Energiekonzern war vor vielen Jahren mit diesen Herausforderungen konfrontiert und hat daraufhin eine Lösung namens Impedimentbreaker entwickelt. Der Impedimentbreaker ist ein Zusammenspiel aus Methodik und Tool, das darauf abzielt Transparenz bezüglich team-übergreifende Themen zu schaffen und so eine verbesserte Steuerungsmechanik zum Managen von komplexen Programmen anzubieten.

Digitalisierungsprogramme managen
Elemente des Impedimentbreaker (Quelle: eigene Darstellung der Bechtle AG)

Die angestrebte Transparenz beruht dabei auf einem wöchentlichen "Impediment Removal Ritual". Dieses dient als Plattform für einen synchronen Austausch zwischen Programm Führungskräften, Product Ownern (PO), Teamverantwortlichen und weiteren Programm-Leistungsträgern. Während des Rituals präsentieren POs und Teamverantwortliche ihre team-übergreifenden Themen: Probleme, Erfolge und nächste Schritte. Durch den Informationsaustausch finden übergreifende Abstimmungen statt, sodass sich Steuerungsmöglichkeiten ergeben. Beispielsweise kann man sich einen Kollegen aus der Support-Abteilung vorstellen, der von vermehrten Kundenbeschwerden berichtet. Als Reaktion treten Teamverantwortliche aus dem Backend, App oder Marketing hervor und erarbeiten anschließend gemeinsam eine Lösung.

Expertise und Netzwerk nutzen

Erfolgreiche Abstimmungen hängen dabei von der Einhaltung verschiedener Regeln ab. Fundamental ist dabei, dass POs, Teamverantwortliche und das Top Management immer am Impediment Removal teilnehmen. Weitere Programm-Stakeholder nehmen auf freiwilliger Basis teil. Der Hintergedanke ist, dass durch die Anwesenheit der zahlreichen und verschiedenen Stakeholder deren geballte Expertise und das dazugehörige Netzwerk genutzt werden können, um Abstimmungen zu treffen und Lösungsschritte gemeinsam zu initiieren.

Weitere Regeln sind z.B.
- ein striktes Timeboxing
- Fokussierung auf team-übergreifende und nicht operative Themen
- Vorbereitung auf Seiten der POs bezüglich ihrer präsentierten Themen.

Ist dies nicht der Fall, tritt der Project Management Officer (PMO) hervor und steuert im Meeting und darüber hinaus dagegen.

Es ist neben den Regeln essentiell, eine kulturelle Basis zu schaffen, welche einen offenen und kollaborativen Austausch fördert. Programm-Stakeholder sollten Autonomie und Verantwortlichkeitsdenken (vor)leben. In dem zuvor genannten Support Beispiel treten Stakeholder hervor und ziehen sich per Pull-Prinzip ein Thema heran und treten mit dem Support Kollegen in Aktion. Das bedeutet auch, dass das weitverbreitete Silo-Denken („deine Abteilung/Team“ vs. „meine Abteilung/Team“) hier fehl am Platz ist. Stattdessen dient die geschaffene Transparenz in Kombination mit den beschriebenen kulturellen Werten dazu, gemeinsam Probleme aus dem Weg zu räumen und Abstimmungen bezüglich der Erfolge und nächsten Schritte zu schaffen. Das größte Digitalisierungsprogramm des Energiekonzerns, welches auf diese kulturellen Werte und das Impediment Removal baut, verwaltet inzwischen mehr als 3,5 Millionen Kunden.

Das Tool dient als technische Basis für die Umsetzung der Methodik. Über das Tool werden die Rituale durchgeführt, Protokolle automatisiert erstellt und eine Single-Source of Truth in Form einer Linksammlung geschaffen. Damit das Tool und die Methodik erfolgreich eingeführt werden, bietet Bechtle die dazugehörige Implementierungsdienstleistung und baut dabei auf selbst gesammelten Erfahrungen auf.

Digitalisierungsprogramm für Kunden
Kompatibilität im Kundenkontext (eigene Darstellung der Bechtle AG)

Nun kann man sich fragen, wie der Impedimentbreaker sich von bestehenden Tools (z.B. MS Project, Jira) und bestehenden Management Methoden (z.B. Scrum, Prince2) unterscheidet. Der Kern liegt darin, dass solche Tools und Methoden sich auf das Mikromanagement fokussieren. Es werden nur Detailplanungen vorgenommen (wie Aufgaben/User Stories zu erstellen und zu bearbeiten). Eine Ebene höher hierzu agiert im Kontrast der Impedimentbreaker als Makromanagement Methode und Tool, wobei Informationen über team-übergreifende Themen hinterlegt werden und es anschließend zu Abstimmungen zwischen Teams kommt.

Entscheidungsstrukturen demokratisieren

Wie werden die Tools, Methoden und der Impedimentbreaker unter einen Hut gebracht? Bestehende Tools und Methoden sollen weiterhin innerhalb der Teams genutzt werden. Der Impedimentbreaker ersetzt diese nicht, sondern ergänzt diese für gemeinsame Arbeiten zwischen Teams. Dafür müssen POs und Teamleiter einen kognitiven Prozess durchlaufen, in welchem detaillierte Team Informationen (z.B. Jira User Stories) für alle Teilnehmer aufbereitet werden, indem diese aggregiert, geclustert und abstrahiert werden. Anschließend präsentieren sie diese aufbereiteten Informationen so, dass es zu Abstimmungen zwischen Teams kommt.

Aber was muss geändert werden, wenn man den Impedimentbreaker einführen möchte? Bestimmte Top-Down Entscheidungsstrukturen, z.B. in Form eines Lenkungsausschusses oder einer „Managementrunde“, werden demokratisiert. Zwar werden strategische Entscheidungen nach wie vor auf Top-Management Level getroffen, allerdings werden akute Themen zwischen Teams behandelt und bearbeitet, wobei die übergreifende Abstimmung den ersten Schritt darstellen.

Zusammenfassend müssen Unternehmen sich fragen, ob deren Digitalisierungsprogramme effektiv und effizient gemanagt werden. Sollten diese Programme mit Herausforderungen, wie Chaos oder einem unvollständigen Überblick kämpfen, bietet der Impedimentbreaker eine Lösung an. Der Impedimentbreaker schafft einen offenen Rahmen, in welchem team-übergreifende Abstimmungen und Entscheidungen getroffen werden und hat einem der größten deutschen Energiekonzerne geholfen, dessen Digitalisierung und Transformation erfolgreich zu managen.

Referenzen
Bucy, M., Finlayson, A., Kelly, G., & Moye, C. (2016, May 09). The 'how' of transformation. Retrieved September 01, 2020, from https://www.mckinsey.de/our-insights/the-how-of-transformation
Müller, H. (2019, January 2). Digitalisierung sucht Management. Retrieved September 01, 2020, from https://www.springerprofessional.de/transformation/industrie-4-0/digitalisierung-sucht- management/15886480

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